电脑系统架构概念界定-电脑操作系统架构

1.程序员干活：什么是REST架构和K&T决策

2.软件如何帮我们解决问题（三）--架构的出现

3.信息系统项目管理师上午考什么？

程序员干活：什么是REST架构和K&T决策

一、REST是什么

REST是英文Representational State Transfer的缩写，中文翻译为“表述性状态转移”，他是由Roy Thomas Fielding博士在他的论文 《Architectural Styles and the Design of Network-based Software Architectures》中提出的一个术语。REST本身只是为分布式超媒体系统设计的一种架构风格，而不是标准。?基于Web的架构，实际上就是各种规范的集合，这些规范共同组成了Web架构。比如Http协议，比如客户端服务器模式，这些都是规范。每当我们在原有规 范的基础上增加新的规范，就会形成新的架构。而REST正是这样一种架构，他结合了一系列的规范，而形成了一种新的基于Web的架构风格。?传统的Web应用大都是B/S架构，它包括了如下一些规范 ：

客户－服务器?这种规范的提出，改善了用户接口跨多个平台的可移植性，并且通过简化服务器组件，改善了系统的可伸缩性。最为关键的是通过分离用户接口和数据存储这两个关注点，使得不同用户终端享受相同数据成为了可能。

无状态性?无 状态性是在客户－服务器约束的基础上添加的又一层规范。他要求通信必须在本质上是无状态的，即从客户到服务器的每个request都必须包含理解该 request所必须的所有信息。这个规范改善了系统的可见性（无状态性使得客户端和服务器端不必保存对方的详细信息，服务器只需要处理当前 request，而不必了解所有的request历史），可靠性（无状态性减少了服务器从局部错误中恢复的任务量），可伸缩性（无状态性使得服务器端可以 很容易的释放，因为服务器端不必在多个request中保存状态）

同时，这种规范的缺点也是显而易见得，由于不能将状态数据保存在服务器上的共享上 下文中，因此增加了在一系列request中发送重复数据的开销,严重的降低了效率。

缓存?为 了改善无状态性带来的网络的低效性，我们填加了缓存约束。缓存约束允许隐式或显式地标记一个response中的数据，这样就赋予了客户端缓存 response数据的功能，这样就可以为以后的request共用缓存的数据，部分或全部的消除一部分交互，增加了网络的效率。但是用于客户端缓存了信 息，也就同时增加了客户端与服务器数据不一致的可能，从而降低了可靠性。

B/S架构的优点是其部署非常方便，但在用户体验方面却不是很理想。为了改善这种情况，我们引入了REST。?REST在原有的架构上增加了三个新规范：统一接口，分层系统和按需代码。?统一接口REST 架构风格的核心特征就是强调组件之间有一个统一的接口，这表现在REST世界里，网络上所有的事物都被抽象为，而REST就是通过通用的链接器接口对 进行操作。这样设计的好处是保证系统提供的服务都是解耦的，极大的简化了系统，从而改善了系统的交互性和可重用性。并且REST针对Web的常见情况 做了优化，使得REST接口被设计为可以高效的转移大粒度的超媒体数据，这也就导致了REST接口对其它的架构并不是最优的。

分层系统?分层系统规则的加入提高了各种层次之间的独立性，为整个系统的复杂性设置了边界，通过封装遗留的服务，使新的服务器免受遗留客户端的影响，这也就提高了系统的可伸缩性。

按需代码?REST允许对客户端功能进行扩展。比如，通过下载并执行let或脚本形式的代码，来扩展客户端功能。但这在改善系统可扩展性的同时，也降低了可见性。所以它只是REST的一个可选的约束。?使用REST架构对于开发人员来 说，关心的是如何使用REST架构，这里我们来简单谈谈这个问题。REST不仅仅是一种崭新的架构，它带来的更是一种全新的Web开发过程中的思维方式： 通过URL来设计系统结构。

在REST中，所有的URL都对应着，只要URL的设计是良好的，那么其呈现的系统结构也就是良好的。这点和TDD (Test Driven Development)很相似，他是通过测试用例来设计系统的接口，每一个测试用例都表示一系列用户的需求。开发人员不需要一开始就编写功能，而只需要 把需要实现的功能通过测试用例的形式表现出来即可。这个和REST中通过URL设计系统结构的方式类似，我们只需要根据需求设计出合理地URL，这些 URL不一定非要链接到指定的页面或者完成一些行为，只要它们能够直观的表现出系统的用户接口。

根据这些URL，我们就可以方便的设计系统结构。从 REST架构的概念上来看，所有能够被抽象成的东西都可以被指定为一个URL，而开发人员所需要做的工作就是如何能把用户需求抽象为，以及如何抽 象的精确。因为对抽象的越为精确，对REST的应用来说就越好。这个和传统MVC开发模式中基于Action的思想差别就非常大。设计良好的URL， 不但对于开发人员来说可以更明确的认识系统结构，对使用者来说也方便记忆和识别，因为URL足够简单和有意义。按照以往的设计模式，很多URL后面都 是一堆参数，对于使用者来说也是很不方便的。?既然REST这 么好用，那么是不是所有的Web应用都能取此种架构呢？答案是否定的。我们知道，直到现在为止，MVC(Model-View-Controller) 模式依然是Web开发最普遍的模式，绝大多数的公司和开发人员都取此种架构来开发Web应用，并且其思维方式也停留于此。

MVC模式由数据，视图和控制 器构成，通过(Event)触发Controller来改变Model和View。加上Webwork,Struts等开源框架的加入，MVC开发模 式已经相当成熟，其思想根本就是基于Action来驱动。从开发人员角度上来说，贸然接受一个新的架构会带来风险，其中的不确定因素太多。并且REST新的思维方式是把所有用户需求抽象为，这在实际开发中是比较难做到的，因为并不是所有的用户需求都能被抽象为，这样也就是说不是整个系统的结构都能 通过REST的来表现。

所以在开发中，我们需要根据以上2点来在REST和MVC中做出选择。我们认为比较好的办法是混用REST和MVC，因为这适合绝 大多数的Web应用开发，开发人员只需要对比较容易能够抽象为的用户需求取REST的开发模式，而对其它需求取MVC开发即可。这里需要提到的就是ROR(Ruby on Rails)框架，这是一个基于Ruby语言的越来越流行的Web开发框架，它极大的提高了Web开发的速度。更为重要的是，ROR(从1.2版本起)框 架是第一个引入REST做为核心思想的Web开发框架，它提供了对REST最好的支持，也是当今最成功的应用REST的Web开发框架。实际上，ROR的 REST实现就是REST和MVC混用，开发人员用ROR框架，可以更快更好的构建Web应用。?对开发人员来说，REST不仅仅在Web开发上贡献了自己的力量，同时也让我们学到了如何把软件工程原则系统地应用于对一个真实软件的设计和评估上。

二、什么是K&T决策

KT决策法是最负盛名的决策模型，由美国兰德公司的凯普纳(Kepner)和特雷高(Benjamin B．Tregoe)二人合创研究发明。KT是凯普纳和特雷高两个英文文字的字头。

发明此模型的兰德公司，是美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构,可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。兰德公司在10年创办了兰德研究学院，它是当今世界决策分析的最高学府，以培养高级决策者为宗旨，并颁发了全球第一个决策分析博士学位。兰德公司学员已遍布美国政界、商界。

KT法是一种思考系统，它把发现问题分为界定问题和分析原因两步。KT决策法已经被翻译成17种语言，并被全世界许多国家成千上万企业员工和经理人们所使用。

二、K&T决策什么时候用

很简单，做决策的时候使用。KT法能帮助提供没有偏见的决策分析。KT决策法的使用者可以根据清晰明确的目标对各选择方案进行注意评估，从而优化最终决策结果。作为一项结构化的决策方法，它对决策相关各要素一一进行识辨和排序；作为一项管理工具，KT决策法的价值在于：它能够有效限制误导决策的各项故意的或无意的偏见；作为一项通用的决策方法，它可以广泛应用于各个领域，如市场、选址等等。

三、K&T决策的基本结构

K&T决策法基本结构有问题分析、状况评估、决策分析、潜在问题分析四项。这四项可以是一个循环，也可以独立存在。

1、问题分析：

目的在于找出问题的真正原因。问题的产生，通常来自基本条件水平的改变。进行问题分析可以参照以下5个步骤：

1）叙述偏离情况

这个叙述要能清除指出，预探讨的某一方面失常的情形，要把问题说的更精确一些，因为所有的后来工作，都是根据它来解决问题方向的 。

2）指明问题描述

这是问题的规格，必须清楚描述出 事、时、地、物四个层面。

i>确认

什么事情？或是什么人？

ii>地点

在什么地方观察到？

iii>时间

什么时候发生？

iv>广度

发生的程度范围有多广？多严重？

3）找出可能原因

从四个问题中找出“有何不同”，比较“已发生”和“未发生”状况，找出数量和品质的不同处，特别是已发生的部分，继而推导出一切合理的可能原因。注意这一步只是找出可能的合理的原因，并不是选择问题的真正原因。

4）检验可能原因

对每一个不同处的变化，都要问：“如果它是真正原因，如何解释问题的每一个层面呢？”

5）证明真正原因

一旦你找出一个最有可能的原因，就必须继续追究几个问题，或是做一个正反变化的实验说明，最好在实际工作环境内进行，证明这项可能的原因确实产生了所观察的结果，同时也能证明解决问题的方法，自然也能提供改正的行动。

如果证明是失败的，有可能是你收集到的资料不全；或者堆关键性的不同，认识不够；或者在实验步骤中，被设问题歪曲了判断。

2、状况评估

目的在于排列出处理的优先顺序。是在分析的过程中，必须找出相关事项，分割成可以管理的部分，进而设定优先顺序，有效管理许多同时进行的活动。状况评估的四个步骤：

1）找出有关事项

要对你的工作环境加以调查，找出所有需要取行动的事项，包括列出目前偏离的情况、威胁和机会、进度和目标的比较、预测未来是否是意料之外的事、寻找改善方法等。在思考讨论过程里，要不断用问题来搜寻，例如，什么地方没有达到标准？哪些是目前必须做的？哪些在决策后必须实行的？

2）分解相关事项

就是将有关事项分解为可以管理的部分，定义更清楚的相关事项，并列出必须解决的额外有关事项。

3）设定优先顺序

经过分解后的相关事项可能很多，必须排列出优先顺序。次序排列可以用使用且有系统的设定方法，包括了解这一事项对生产力、人员、的影响有多严重？

3、决策分析

目的在于如何解决问题。决策分析的运作技巧：

1）决策名称声明

决策的声明，就是决策的名称，作为以后要做的一切事情的焦点，并选择制定范围，指出某种行动以及想要的结果或目的。

2）建立决策目标

它包括两个范畴：必要目标和需要目标。必要目标决定谁上场踢球，需要目标决定谁赢球。

3）目标分类权衡

按重要性依次打分。

4）导出选择方案

得分高的方案将被确定为尝试性选择。

需要考虑尝试性选择方案的风险。如果风险过高，则放弃，考虑下一个得分高的备选方案。

4、潜在问题分析

目的在于找出后遗症，有以下5个分析步骤：

1）行动方案说明

找出，方案的弱点，按时间顺序逐项观察，并将的每一步制定出来。当定下来后，可能会发生问题的地方或是弱点就会暴露出来。例如室外活动，天气、混乱、设备等。

2）预料问题次序

接着，从这些弱点中找出对作业可能产生相当大的影响，而且现在就应该取行动应付的“特定潜在问题”。要找出特定的潜在问题，必须明确指出个别事情的时间、地点、程度等情况，对于可能出差错的事情。可以根据事情的发生几率和严重性，设定先后次序。

3）预料可能原因

在特定潜在问题中，分析可能原因，并评估发生几率高低。比如游客多，设备少，可能造成堵塞和混乱的几率。

4）选择预防行动

5）提供进展资料

进展要有跟踪。

四、K&T决策如何使用

1、明确课题

2、分析原因

3、制定方案

4、潜在问题分析

5、做出决策并执行

五、实例分析

让我们来看一个例子：某公司搬迁的KT决策分析

某公司为扩大营业并节省房租，将于半年后，从市区搬至郊区。消息公布一周，即发生严重情况，有30%的员工提出辞呈。该如何利用KT决策法来解决这一问题呢？

1、分析问题

分析问题的目的在于找出问题的真正原因。通常地说，有三种情况需要掌握原因：

出现问题时；想取对策时；为防止未来出现风险时。

此公司搬迁的案例，显然属于第一种情况。针对此次状况，分析问题产生的原因有以下几种:

①交通不便②家人反对（与交通不便有关）③借机离职④自抬身价（经了解并无此事）⑤异议骚动（因负面谣言所致）⑥相关谣言

2、评估状况

评估状况的目的在于排列出处理的优先顺序。分析的过程中，必须找出相关事项，分割成可以管理的部分，进而设定优先顺序，有效管理许多同时进行的活动。

在此公司的搬迁中，评估状况如下：

①相关谣言可能引起扩大效应，应列为最优先处理项目。②交通不便需求明确，立即处理③借机离职根据了解评估，并不多。

3、制定方案

制定方案的目的在于解决问题。方案是解决课题的途径，好的方案应当带来好的效果。为了探求好的方案，必须在决策分析中体现创新精神，并尽可能穷尽可行的方案。制定方案中包括的工作有：

①设定目的：明确为什么选择方案。②设定目标：目标是目的要达到的具体水平和完成标准。③创造方案：根据目的、目标要求创造方案，并经常地返回目标去考虑。④比较选择：按照目标，比较各备选方案，从中选择最佳方案。⑤预防风险：具体预测所选方案的风险并改善方案，当不能防止重大风险时，应重新创造方案。

针对此公司情况，制定如下方案：

①相关谣言立即召开说明会，澄清谣言；在会中描绘公司未来远景。②交通不便设立交通车；提供交通津贴。③借机离职留才/个案辅导面谈；流才/人力需求重新评估。

4、分析潜在问题

分析潜在问题的目的在于找出后遗症。这是一种能改变和改善未来的思考方式，也是一种保护性的方法，能确定未来跟想要塑造的一样美好。很多问题的解决可能带来相关问题的产生，企业决策中的大多数问题之间是有相关关系的，好的决策不仅要解决目前的问题，还要考虑潜在的问题。

分析此公司的潜在问题如下：

①相关谣言较无后遗症②交通不便增加公司成本，且有交通事故风险及补助区域认定问题。③借机离职留才/可能会增加支出；流才/必须重新招聘训练新人。

5、执行并跟踪进展

软件如何帮我们解决问题（三）--架构的出现

之前我们讨论了什么是软件，软件的缘起，如何理解需求和识别问题，接下来，我们聊聊软件的架构.

架构的缘起:

说到软件，就离不开软件的架构，而说到架构，首先我们需要理解架构是如何出现的。人类社会组织架构的形成经历了以下几个阶段：

1.人类生活的早期，每个人独立工作，衣食住行全部一个人搞定

2.群居的出现，开始有了物品的交换，形成了商品的交易，进行形成了劳动的分工

3.随着分工群体的逐步扩大，开始有了族群，进而形成了地域的分群

?如果每个人都能够完成自己所有生活必需品的时候，是没有架构的。可是随着人类所需要做的事情变得越来越复杂，当出现有些工作或者任务无法一个人独立完成时，就出现了分工。把较为复杂的事情，切分成较小的任务，由不同角色的人来完成，最后通过沟通和交流，使所有人形成一个整体，来交付一个总的任务的时候，就形成了的架构。

这样，我们就了解了架构产生的条件：

? 1.完成的工作必须要由人来执行

? 2.每个人的能力有限，由最合适的人完成最合适的任务

? 3.每个人的时间有限

? 4.对现有的目标系统有更高的要求

? 5.目标系统复杂到单个人无法完成整个工作

那么架构，如何帮我们解决上面的问题呢？

架构的定义：

1.根据需求和问题，界定系统边界

2.对目标系统按照某个原则进行切分

3.对切分后的任务设立不同的沟通机制

4.使所有的部分形成一个整体，完成目标系统的工作

18世纪,亚当·斯密发现在一家扣针厂里,生产一枚扣针需要经过18道工序.这家工厂由10个工人分别承担1～2道工序,每天共生产48 000枚扣针,平均每人生产4 800枚.如果让工人各自独立完成全部工序,那么他们中的任何一个人,一天连20枚扣针也生产不出来。分工协作生产商品可以减少生产商品的个别劳动时间。

单位时间里面，每个人的注意力是有限的，如果要在这段时间里面，做好几件事情，在不同任务之间切换的时候会产生注意力的消耗，最后导致生产效率的低下。由此，人类社会形成的分工合作，由不同的人去完成不同的事情，就是为了解决单个人很难或者无法完成的任务所演化出来的。而架构则是人类分工合作发展过程中，由懵懵懂懂的，被动的去认识这个世界，变成主动的去认识，并以更高的效率去改造这个世界的方法。

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信息系统项目管理师上午考什么？

信息系统项目管理师属于软考高级资格考试，信息系统项目管理师上午考综合知识科目，考试题型为客观选择题，满分为75分，考试时间为上午9:00-11:30。

软考高级信息系统项目管理师上午考试科目为综合知识，考试时间安排在上午9:00-11:30，考试范围如下：

1.信息化和信息系统

1.1 信息系统及其技术和开发方法

1.1.1 信息系统基础

信息和信息系统的含义、特征或属性

信息系统的目标和构成

信息系统生命周期模型

1.1.2 信息系统的设计和开发方法

1.1.3 常规信息系统集成技术

计算机网络技术（标准与协议、网络设备、网络接入、网络设计与规划、性能指标）

服务器技术（体系结构、性能指标）

存储技术

数据库技术（数据库管理体系、数据仓库）

中间件技术

高可用性和高可靠性的规划与设计

1.1.4 软件工程

软件工程及其生命周期

软件架构（定义、模式、分析与评估）

面向对象的分析、设计与开发

软件工程的过程管理

软件配置管理

软件的质量管理及其评估

软件测试及其评估

软件集成技术与管理

1.1.5 新一代信息技术

物联网

云计算

大数据

移动互联

大型信息系统

1.2 信息系统安全技术

1.2.1 信息安全基础

信息安全的有关概念

信息加密、解密与常用算法 1.2.2 信息系统安全

常用信息系统安全管理的技术、设备、设施、工具和方法

1.3 信息化发展与应用

1.3.1 信息化发展与应用的新特点

1.3.2 信息化发展战略

区域信息化

领域信息化

1.3.3 电子政务

1.3.4 电子商务

1.3.5 工业和信息化的融合

1.3.6 智慧化

1.4 信息系统服务管理

1.4.1 信息系统服务业及发展

1.4.2 信息系统工程监理的概念和发展

1.4.3 信息系统运行维护的概念和发展

1.4.4 信息技术服务管理的标准和框架

1.5 信息系统规划

1.5.1 大型信息系统

1.5.2 信息系统的规划流程

1.5.3 信息系统的规划工具

1.6 企业首席信息官及其职责

2.信息系统项目管理基础

2.1 项目管理的理论基础与体系

2.1.1 项目管理基础

2.1.2 项目管理知识体系的构成

2.1.3IPMP/PMP?

2.1.4PRINCE2?

定义与结构

原则

主题

流程

工具

2.1.5 项目管理成熟度模型

2.1.6 项目管理的量化

2.2 组织结构对项目的影响

2.3 信息系统项目典型生命周期模型

瀑布模型

V 模型

原型化模型

螺旋模型

迭代模型

敏捷开发模型

2.4 单个项目的管理过程

3.立项管理

3.1 立项管理内容

3.2 可行性研究

3.3 项目评估与论证

4.项目整体管理

4.1 项目整体管理的含义、作用

4.2 项目整体管理过程

4.2.1 制订项目章程

4.2.2 编制项目管理

4.2.3 指导与管理项目工作

4.2.4 监控项目工作

4.2.5 项目整体变更控制

4.2.6 结束项目或阶段

4.3 项目整体管理的技术和工具

5.项目范围管理

5.1 项目范围管理的含义和作用

5.2 项目范围管理过程

5.2.1 规划范围管理

5.2.2 收集需求

5.2.3 定义范围

5.2.4 创建工作分解结构 WBS

5.2.5 确认范围

5.2.6 控制范围

5.3 项目范围管理的技术和工具

6.项目进度管理

6.1 项目进度管理的含义和作用

6.2 项目进度管理过程

6.2.1 规划进度管理

6.2.2 定义活动

6.2.3 排列活动顺序

6.2.4 估算活动

6.2.5 估算活动持续时间

6.2.6 制订进度

6.2.7 控制进度

6.3 项目进度管理的技术和工具

7.项目成本管理

7.1 项目成本和成本管理基础

7.2 项目成本管理过程

7.2.1 规划成本管理

7.2.2 估算成本

7.2.3 制订预算

7.2.4 控制成本

7.3 项目成本管理的技术和工具

8.项目质量管理

8.1 质量管理基础

8.2 项目质量管理过程

8.2.1 规划质量管理

8.2.2 实施质量保证

8.2.3 控制质量

8.3 项目质量管理的技术和工具

9.项目人力管理

9.1 项目人力管理基础

9.2 项目人力管理过程

9.2.1 规划人力管理

9.2.2 组建项目团队

9.2.3 建设项目团队

9.2.4 管理项目团队

9.3 项目人力管理的技术和工具

10.项目沟通管理和干系人管理

10.1 项目沟通管理基础

10.2 项目沟通管理过程

10.2.1 规划沟通管理

10.2.2 管理沟通

10.2.3 控制沟通

10.3 项目沟通管理的技术和工具

10.4 项目干系人管理基础

10.5 项目干系人管理过程

10.5.1 识别干系人

10.5.2 规划干系人管理

10.5.3 管理干系人参与

10.5.4 控制干系人参与

10.6 项目干系人管理的技术和工具

11.项目风险管理

11.1 风险和项目风险管理基础

11.2 项目风险管理过程

11.2.1 规划风险管理

11.2.2 识别风险

11.2.3 实施定性风险分析

11.2.4 实施定量风险分析

11.2.5 规划风险应对

11.2.6 监控风险

11.3 项目风险管理的技术和工具

12.项目购管理

12.1 购管理基础

12.2 购管理过程

12.2.1 规划购管理

12.2.2 实施购

12.2.3 控制购

12.2.4 结束购

12.3 购管理的技术和工具

12.4 招投标方法和程序

13.项目合同管理

13.1 合同管理基础

13.2 合同管理过程

13.2.1 合同签订

13.2.2 合同履行

13.2.3 合同管理

档案管理

索赔管理

违约管理

13.2.4 合同收尾

13.3 合同管理的技术和工具

14.信息文档管理、配置管理与知识管理

14.1 信息系统项目相关信息文档及其管理

14.2 配置管理基础

14.3 知识管理基础

15.项目变更管理

15.1 变更管理角色职责

15.2 变更管理工作程序

15.3 项目变更管理与其他管理要素之间的关系

16.战略管理

16.1 组织战略管理

16.1.1 战略与战略管理

16.1.2 组织战略的主要内容

16.1.3 战略实施过程分解

16.1.4 战略监控

16.1.5 战略评价

16.2 组织战略的类型和层次

16.2.1 组织战略类型

16.2.2 组织战略层次

16.2.3 组织战略目标分解

16.2.4 组织战略与项目管理

17.组织级项目管理

17.1 组织级项目管理概述

17.2 组织级项目管理的内容

17.3 组织级项目过程管理

17.4 组织级项目管理成熟度模型

17.5 组织级项目管理流程体系设计

17.6 组织级项目管理信息系统（PMIS）

18.流程管理

18.1 流程管理基础

18.2 流程分析、设计、实施与评估

18.3 流程重构与改进

18.4 项目管理流程的管理和优化

19.项目集（大型项目）管理

19.1 项目集管理基础

19.1.1 项目集管理标准

19.1.2 项目集相关角色界定

19.1.3 项目集经理的角色及其具有的知识和技能

19.2 项目集与战略一致性

19.2.1 项目集与组织战略的一致性

项目集商业论证

项目集

19.2.2 项目集线路图

19.2.3 环境评估

事业环境因素

环境分析

19.3 项目集生命周期和收益管理

19.3.1 项目集生命周期

项目集定义阶段

项目集收益交付阶段

项目集收尾阶段

19.3.2 项目集收益管理

项目集收益识别

项目集收益分析与规划

项目集交付

交付项目集收益

项目集收益维持

19.4 项目集干系人管理

19.4.1 项目集干系人识别

19.4.2 编制项目集干系人管理

19.4.3 管理项目集干系人

19.4.4 监控项目干系人

19.5 项目集治理

19.5.1 项目集治理委员会及其责任

项目集治理与组织愿景

项目集的批准、签署和启动

项目集筹资

建立项目集治理

沟通与签署项目集成功标准

批准项目集方法与

项目集绩效支持

项目集报告与控制

项目集组件启动移交和收尾

19.5.2 项目集组件治理与其他支持活动

项目集组件治理

项目集信息系统

项目集知识管理

项目集管理审计支持

19.6 项目集管理支持过程

19.6.1 项目集整合管理

19.6.2 项目集沟通管理

19.6.3 项目集财务管理

19.6.4 项目集购管理

19.6.5 项目集质量管理

19.6.6 项目集范围管理

19.6.7 项目集管理

19.6.8 项目集风险管理

19.6.9 项目集进度管理

20.项目组合管理

20.1 项目组合管理基础

20.1.1 项目组合管理概念

项目组合管理和组织治理的关系

项目组合管理模块

项目组合管理办公室和组合经理角色

项目组合管理过程周期

20.1.2 项目组合管理过程组

定义过程组

调整过程组

授权与控制过程组

20.1.3 项目组合管理过程的相互作用

常见的输入和输出

贯穿项目组合过程的关键可交付成果

20.2 项目组合治理管理

20.2.1 制订项目组合管理

20.2.2 定义项目组合

20.2.3 优化项目组合

20.2.4 授权项目组合

20.2.5 规定项目组合监督

20.3 项目组合绩效管理

20.3.1 制订项目组合绩效管理

20.3.2 管理供应与需求

20.3.3 管理项目组合价值

20.4 项目组合风险管理

20.4.1 制订项目组合风险管理

20.4.2 管理项目组合风险

21.项目管理办公室

21.1 组成、只能和类别

21.2 项目管理师在组织级 PNO 中的职责

21.3 组织级项目管理办公室

21.4 项目集和项目集管理办公室

22.信息系统安全管理

22.1 信息系统安全策略

22.1.1 信息系统安全策略的概念与内容

22.1.2 建立安全策略需要处理好的关系

22.1.3 信息系统安全策略设计原则

22.1.4 信息安全等级保护

22.2 信息安全系统工程

22.2.1 信息安全系统工程概述

22.2.2 信息安全系统

22.2.3 信息安全系统架构体系

22.2.4 信息安全系统工程基础

22.2.5 信息安全系统工程体系结构

ISSE-CMM 基础

ISSE 过程

ISSE 体系结构

22.3PKI 公开密钥基础设施

22.3.1 公钥基础设施（PKI）

22.3.2 数字证书及其生命周期

22.3.3 新人模型

22.3.4 应用模式

22.4PMI 权限（授权）管理基础

22.4.1 PMI 权限（授权）管理基础设施

22.4.2 PMI 与 PKI 的区别

22.4.3 属性证书定义

22.4.4 访问控制

22.4.5 PMI 支撑体系

22.4.6 PMI 实施

22.5 信息安全审计

22.5.1 安全升级概念

22.5.2 建立安全审计系统

基于入侵监测预警系统的网络与主机信息监测审计

重要应用系统运行情况审计 22.5.3 分布式审计系统

23.知识管理

23.1 知识和知识管理概念

23.2 知识管理常用的方法和工具

23.3 知识产权保护

24.法律法规和标准规范

24.1 法律

24.1.1 合同法

24.1.2 招投标法

24.1.3著作权法

24.1.4购法

24.2标准

24.2.1基础标准

信息技术软件工程术语 GB/T 11457-2006

信息处理 数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和系统图的文件编辑符号及约定 GB/T 1526-1989

信息处理系统 计算机系统配置图符号及约定 GB/T 14085-1993

软件工程 软件工程知识体系指南 GB/Z 31102-2014

24.2.2生存周期管理标准

信息技术 软件生存周期过程 GB/T 8566-2007

系统工程 系统生存周期过程 GB/T 22032-2008

系统与软件工程 软件工程环境服务 GB/T 302-2014

计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 14394-2008 24.2.3 文档化标准

系统与软件工程 用户文档的管理者要求 GB/T 16680-2015

计算机软件文档编制规范 GB/T 8567-2006

计算机软件需求规格说明规范 GB/T 9385-2008

计算机软件测试文件编制规范 GB/T 9386-2008

24.2.4质量与测试标准

软件工程 产品评价 第 1 部分：概述 GB/T 18905.1-2002

软件工程 产品评价 第 2 部分：策划和管理 GB/T 18905.2-2002

软件工程 产品评价 第 3 部分：开发者用的过程 GB/T 18905.3-2002

软件工程 产品评价 第 4 部分：需方用的过程 GB/T 18905.4-2002

软件工程 产品评价 第 5 部分：评价者用的过程 GB/T 18905.5-2002

软件工程 产品评价 第 6 部分：评价模块的文档编制 GB/T 18905.6-2002

软件工程 产品质量 第 2 部分：外部度量 GB/T 16260.2-2006

软件工程 产品质量 第 3 部分：内部度量 GB/T 16260.3-2006

软件工程 产品质量 第 4 部分：使用质量的度量 GB/T 16260.4-2006

25.管理科学基础知识

25.1数学建模基础知识

25.2数据分析处理基础知识

25.3运筹学基本方法

25.4数学在经济管理中的应用

25.5系统管理基础知识

26.专业英语

26.1具有高级工程师所要求的英语阅读水平

26.2掌握本领域的英语词汇

27.信息系统项目管理师职业道德规范

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