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蓝天和海尔是合作关系

半年之内，必须有新项目冒出来!”自2014年1月16日，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在海尔内部年会上，首次对外界宣布，海尔基于互联网思维下的“三化改革”——即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”改革启动以来，海尔旗下近千个小微组织，就开始了一场内部“竞赛运动”。

当下，最先涌现出来的似乎是一个当初并不起眼的“小微”——“雷神”。

这个由三位“85后”男生——李宁、李艳兵和李欣，发起的海尔内部创业组织，主攻产品是游戏笔记本电脑。目前，仅仅诞生4个月的雷神，其月均销售成绩已经达到3000台左右(每台售价为5999元~7999元)，2014年其销售目标为4亿元人民币。虽然，这个项目当前还仅仅处于起步阶段，但在外界看来，海尔基于互联网思维的“转基因”工程已经开始真实发挥效力。

李宁，生于1986年，雷神项目产品经理。当《中国经营报》记者从他手里接过银光闪亮，显著印有两个大大二维码的、颇带游戏范儿的名片时，你并不了解他生长于海尔这家传统制造型企业的土壤中。

在这个年轻人的名片上，你看不到丝毫与“haier”有关的讯息，但他却真实是海尔创客组织中的一员。

对于海尔来讲，雷神具备实验意义和标志意义;而对于雷神来讲，在这个多达7万人的庞大传统制造企业“母体”里，它需要努力生存以证明自己存在价值。

三个“85后”的创业故事

“如果不能满足消费者的需求，那么产品为零，用户也为零。”

“当你明明知道这是一个不可能完成任务时，你会怎么做?”李宁告诉记者，他在海尔接到的第一项任务是：完成海尔电脑在电商平台上的销售工作。

“在电商平台上，比价变得轻而易举。不幸的是，此时你发现你的产品价格不如别人、性能不如别人、品牌也不如别人。”李宁说，当时，在他的面前只有两种选择：第一是固守并修善;第二是抹掉并重来。

2003年，海尔电脑由海尔集团联手台湾宝成集团旗下的精成电子科技集团创立。不过，在PC市场传统格局相对成熟的情况下，海尔电脑并没有突出重围，实现理想中的差异化崛起。

“如果不能满足消费者的需求，那么产品为零，用户也为零。”面对巨大的困难，这位“85后”男生与他的小伙伴们选择了“归零”，推倒重来。

不过，“归零”之后，接下来这个全新团队面临的问题是：如何重新定位?

2013年，整个PC市场均呈现萎缩的态势，这与移动端产品的强势发展有着相当大的关系。然而，虽然去年整个PC市场表现萎靡，不过对于游戏笔记本来说，这一年却是发展相当迅速的一年，似乎并未受到整个行业的影响。不仅如此，由于购买游戏笔记本的人群普遍为游戏玩家，他们更强调产品性能，而非价格，因此这类笔记本在售价和利润方面也普遍高出其他类型产品。

定位于游戏笔记本电脑业务，李宁有了最初的想法，2013年7月，他拉上了对上游环境很熟悉的“85后”李艳兵，以及善于跟用户零距离沟通的“90后”李欣,组建了海尔内部全新的小微创客团队——“雷神”，并开启了一场从无到有的坚难创业历程。

无交互，不雷神

明星产品并不等于完美产品，就像人无完人一样，产品完美就没有话题了;产品完美就没有时间了。

那么一款全新的产品如何实现从无到有呢?

交互——用互联网思维创造，在李宁看来，这似乎是一个不错的选择。

最初，李宁们选择了以知名的B2C平台网站——京东商城为“根据地”，在京东平台上，他们搜集了3万条有关笔记本电脑的中差评，并把这3万条中差价归结为13项问题，包括屏幕上有亮点、分辨率低等。“我们希望打造一款明星级产品，目标就是能够解决这13项问题。”

“不过，明星产品并不等于完美产品，就像人无完人一样，产品完美就没有话题了，产品完美就没有时间了。”此时的李宁深深受到了小米公司董军长雷军互联网思维7字诀“专注、极致、口碑、快”的影响，在他看来，新项目想要获得成功必须要“以时间换空间”。

“雷神一代产品我们只解决了13项问题中的8项，”李宁说：“我们当时找到位于昆山市的游戏本知名代工企业蓝天集团，与他们一同研究产品的改进方法和性能，最后决定抢先上市。”

当然不可否认，在首批500台游戏本推出后，产品收获了不少差评。比如，有客户反映屏幕上偶有亮点(即白色瑕疵点)，“我记得当时在500人中有12个人反映这个问题。”李宁说，起初，他还像外交官一样解释按照国家标准，“三个亮点可以不修”“所有品牌都难免”等。但后来他发现，这种沟通效果很不理想。

“客户基本是游戏玩家，他们在游戏里可以是国王、是英雄，同样在游戏外，他们也有做国王、做英雄的心理。”李宁说，“我们需要研究这种心理，并满足这种心理。”

“之前面对客户提出的问题，我们的应对方法是说：‘你不懂’‘你有问题’，现在的方法是说：‘我有问题’‘我怎么改进’‘我的下一代产品已经改进’。”李宁说。

海尔的“转基因”组织

两种思维的对撞在海尔内部是可以明显感知到的，有行业观察者将其归结为：冰箱思维PK雷神思维。

李宁告诉《中国经营报》记者，其实产品并没有客户说的那么差，他们只是想要一个态度，一种关注而已。而一旦客户认可了你的产品，他就会主动帮助你传播，并发动别人关注。“比如在无锡，我们有位名叫葛岩的客户，他会主动帮雷神销售产品，还会主动帮助我们在QQ群里解答其他客户提出来的问题。”而这就是雷神通过交互产生的客户，也是雷神的“铁粉”。

当然，这种交互并仅仅是面向产品本身的，包括“雷神”的名称、品牌口号都产生于交互。

据李宁介绍，他们把曾经把与海尔有过合作腾讯、盛大等游戏公司资源找出来，让他们推荐一些游戏工会、游戏战队，然后“潜入”这些群里。经过一个月的探讨，以“85后”为主的玩家，公认当年的《雷神之锤》是鼻祖游戏，加上当时在热映**《雷神》，雷神代表着欧洲的一种文化，而网络游戏也正始于那儿。因而，李宁也顺势选择了“雷神”为项目命名。“包括雷神的品牌口号：‘雷电速度，神机服务’亦产生于此。”李宁说。

从2013年7月到12月，仅用5个月时间，一款全新游戏本品牌——“雷神”首发500台售罄后，就实现了3万人预订。二批3000台，20分钟即被抢购一空，问世仅半年便跻身京东商城游戏本销量亚军。

不仅如此，据李宁说：“雷神目前月销售3000台左右，净利润可达5个点，而与此相对，一些竞争对手的相关产品净利润可能连一个点不到。”

当然，对于这个全新团队来讲，接下来的挑战也是显而易见的，它主要来自三个方面：

第一是如何建立可持续交互的生态系统。

目前，雷神“战队”已经在三个地方开辟了“战略据点”，分别是：腾讯QQ群、百度贴吧和微信。“但当下雷神粉丝量已经达到18.3万人，而且每天的粉丝增长量高达7000-8000人。”李宁认为，以目前的交互量和粉丝增长情况，三个据点已经远远不能满足雷神的服务需要。他们需要寻找并建立新的据点，创立新的粉丝经营工具。据了解，目前雷神官网正在建设过程中，李宁需要用更大的圈子力量凝聚雷神“小宇宙”。

第二是如何建立粉丝规则和成长秩序。

在中国社会科学院工业经济研究所企业管理研究室主任王钦看来，互联网经济发展的最大特点是实现了平台聚合，并减少了平台成本。但这种发展方式所依赖的根本路径在于，平台主需要持续大量的获取信息。只有通过建立合理的粉丝规则和成长秩序，才能让平台获取更多的信息。而能否在平台壮大之后，建立起良好的游戏规则对于雷神来讲，是保证其能否持续做大的关键所在。

第三是如何让新项目健康生长于海尔土壤。

两种思维的对撞在海尔内部是可以明显感知到的，有行业观察者将其归结为：冰箱思维PK雷神思维。

所谓冰箱思维即指，海尔内部传统制造思维，也可以称之于NO.1的王者思维。而与此相对，则是以雷神为代表的客户交互思维和“吊丝”思维。

“如果要让雷神生存得更好、更健康，一定程度上，保持雷神品牌相对于海尔品牌的独立性很重要。”海尔内部某高管告诉记者，接下来，雷神发展可能会经历三个阶段：独立运营——资本跟投——引入风投。而后面两步对于海尔“小微”创客而言，则更具突破发展的味道。

在即将到来的“6·18”，雷神开始准备策动“二次大战”。

离开与记者见面的会议室，李宁们拐进了另一间会客室，在那里等待他们的是，来自京东的合作伙伴们。

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蓝天电脑集团是台湾知名的高科技企业，旗下拥有蓝天电脑股份有限公司、群光电子股份有限公司两家上市公司，在全球的市场占有率超过13%。其中蓝天电脑是全球重要的笔记本电脑研发、制造商，是世界多家著名品牌计算机OEM/ODM生产供货基地；群光电子则为全球最大的电脑键盘制造商。

蓝天电脑集团1998年开始投资祖国大陆市场，在IT销售业、百货零售业和房地产开发方面颇有建树，先后在上海、南京、成都、广州、北京、武汉等16个城市投资建设了大型IT专业卖场、百货商场和生产研发基地，投资额已超过人民币100亿元。